Britta Ollrogge
Britta Ollrogge 

Die Mär vom fehlenden agilen Mindset. Warum Agilität wirklich scheitert

Britta Ollrogge, 28.06.2019

Vor kurzem habe ich in einem sozialen Netzwerk eine Anzeige für eine Ausbildung zum „Agilen Mindsetter“ gesehen - mit entsprechender Zertifizierung. Das agile Mindset scheint ziemlich wichtig zu sein, wenn sogar Menschen zu „Agilen Mindsettern“ ausgebildet werden. Was machen die dann? Leuten den Kopf zurechtrücken? Agile Ideen in den Geist pflanzen? 

Von Kunden höre ich auch immer wieder: „Agilität funktioniert bei uns noch nicht - es fehlt am agilen Mindset. Darum brauchen wir einen Coach und Trainer.“ So ein Unsinn! Das ist nur eine lahme Ausrede, weil das Angehen der wirklichen Probleme zu mühsam erscheint. Die Mär rund um das agile Mindset baut auf der Idee auf, dass Frameworks und Praktiken nicht oder schlecht funktionieren, weil die Menschen noch im althergebrachten Denken steckengeblieben seien. Die Menschen hätten die agilen Werte und die Anwendung der Praktiken noch nicht richtig verstanden.
 

Wenn man dann aber die Probleme analysiert, stellt man fest, dass mit den Köpfen der Menschen alles in Ordnung ist, es aber ganz andere Probleme gibt, die verhindern, dass Agilität die gewünschten Ergebnisse bringt. Das Herumreiten auf dem angeblichen fehlenden agilen Mindset führt im schlimmsten Fall sogar zur Demotivation, da den Mitarbeitern Dummheit unterstellt wird und sie für die Nichterreichung der gesteckten Unternehmensziele verantwortlich gemacht werden, obwohl sie ihr Bestes geben.

 

Ein Hauptproblem ist, dass Agilität häufig auf Teamebene aufhört. Wenn die Arbeitsweisen der agilen Teams von Unternehmen, die ein fehlendes agiles Mindset beklagen, untersucht, stellt man fest, dass die einzelnen Teams für sich häufig wunderbar agil sind und vieles richtig machen. Agilität ist aber nicht das Ziel, sondern der Weg zur Erreichung von Unternehmenszielen, wie bessere Wettbewerbsfähigheit oder schnellere Time-to-Market. Wenn Agilität nur auf Teamebene umgesetzt wird, die Ebenen darüber aber weitermachen wie bisher, muss man sich nicht wundern, wenn die Ziele nicht erreicht werden. 

 

Es gibt drei Hauptbereiche, die optimiert werden müssen:

  1. Abhängigkeiten (teamübergreifend):
    Nach der Umstellung auf agile Arbeitsweisen ist häufig zu beobachten, dass zwar die früheren Silos aufgebrochen wurden, nun aber jedes Team für sich ein neues Silo bildet. Wichtig ist das Identifizieren und Transparentmachen von fachübergreifenden Abhängigkeiten. Denn auch wenn Teams cross-funktional aufgestellt sind, gibt es, sobald mehrere Teams an einem Produkt arbeiten, Abhängigkeiten, mit denen man umgehen muss, um Wartezeiten und somit Verzögerungen zu verhindern.
  2. Priorisierung und Abstimmung auf Produktebene:
    Wenn mehr als ein Team an einem Produkt arbeitet, hilft auch auf dieser Ebene die Nutzung von agilen Praktiken (Kanban-Board, Retrospektiven), um sicherzugehen, dass nur relevante Themen mit entsprechender Priorisierung an die Teams weitergegeben werden.
  3. Agilisierung der Portfolio-Ebene: In vielen Unternehmen sieht man, dass Projekte auf Portfolio-Level plötzlich und überraschend von Himmel fallen, wichtiger sind als alles andere und damit die Arbeit der agilen Teams durcheinanderbringen. Das zeigt, dass der Prozess nicht klar ist und es an Transparenz fehlt. Eine Nutzung von agilen Praktiken (Kanban-Board, Retrospektiven), hilft hier, den Wert für das Unternehmen zu steigern.

 

Die Erkenntnis, dass Agilität ein Organisations- und nicht nur ein Team-Thema ist, ist nicht neu. Es gibt auch agile Frameworks, wie z.B. das Scaled Agile Framework® (SAFe®), die Agilität auf allen Unternehmensebnen betrachten.

 

Wenn Agilität auf allen Unternehmensebenen gelebt wird, ist der Grundstein für Ergebnisse wie eine bessere Wettbewerbsfähigkeit oder eine schnellere Time-to-Market gelegt. Eine Optimierung nur auf Teamebene und entsprechende Schuldzuweisungen (fehlendes agiles Mindset) hilft nicht und führt sogar eher noch zu schlechteren Ergebnissen.

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